蔚来汽车调组织，真能打破部门墙？_科技快讯

蔚来公司最近宣布了重大人事调整，以强化旗下乐道品牌的组织协同，提升整体运营效率。其中，核心的调整包括原蔚来天津、大连两个区域总经理离职，由乐道天津、大连两个区域的总经理兼任；蔚来杭州、温州区域总经理兼任乐道在这两个区域的总经理，而原乐道体系的两位任职者则“另有任用”。这一调整可能是在乐道品牌面临销售压力之下的选择。乐道是蔚来集团旗下第二品牌，定位家庭用车市场，瞄准20万-30万元价格区间，主打家庭用车需求。虽然蔚来作为新能源汽车的头部品牌，拥有各类优势资源的沉淀，但乐道作为新兴孵化的品牌，能否无障碍地调用蔚来的资源，实现资源的优化配置和高效利用，仍是一个问题。部门合并或领导兼任的模式，在短期内能够起到打通部门墙的作用。但长期来看，这种模式不解决根本问题。因为大部门内部的部门墙依然很难消除，只不过斗争更加高明了，内耗更加无形了。解决部门墙问题，还是要从根本上变革组织模式，形成以客户为中心、共担风险、共创价值、共享收益的“平台型组织”。要实现这一点，企业需要走向平台化，建立一种新的组织模式，其中关键的操作就是职能体系派出BP深入一线，了解一线战局之后为业务单元定制出所需的政策和资源。这将有助于解决“一管就死、一放就乱”的问题，提升企业的效率。蔚来等行业头部企业需要看到“组织的终局”，大胆革新，引领本行业甚至中国企业的组织变革之路。同时，职能体系要派出HRBP和财务BP，真正用BP的方式去工作。大量企业里的双BP实际上只是换了个地方做原来没有价值的“职能杂事”，他们必然不是业务部门需要的。企业需要警惕这种情况的发生。